11月26日，万科在深圳召开2021年第一次临时股东大会。董事局主席郁亮携众高管出席。会议审议表决了包括万物云分拆上市等9项议案。
对于万科三季度以及前三季度业绩下滑的原因，总裁祝九胜表示，业绩确实出现了下滑，前三季度的净利润下滑了16%，第三季度单季度则下降了23%；在销售方面，1到10月份的销售签约同比下降了4.4%，签约额是5210亿，面临这样一个成绩单确实是很内疚的。
其实这个内疚背后反映的是我们的一个心理历程，万科的合伙人也是小股东，跟大家的感受一样，大家关心的利润、业绩、签约销售额等，应该说我们作为股东和员工，会更关心。
我们的心路历程可以从2018年秋季例会喊活下去开始回顾，那时候反映的是我们的忐忑，未来的市场我们到底怎么看，我们能不能活下去，心里有一种忐忑。到了2019年秋季例会的时候，我们已经选择了赛道，我们已经构建的能力足不足以支撑我们找到新的利润来源，找到新的增长曲线，那时候的心理感受是焦虑。到了去年的秋天，我们成为人行三线四档的“试点企业”，我们必须在规模和安全、能力和发展之间做权衡、做选择，那时候的心理感受是痛苦。
在今年三季度，整个市场出现了一些大家都看得到的变化，这对我们来说基本是一种煎熬。好在万科这家公司是用危机感来驱动的，我们这种不太好的感受和心理状态，还是处于一个有效的管理之下，我个人作为团队的一员，我也相信我们的长期文化是扛得下去的，因为适度的焦虑感是可以产生内在动力的。
具体到这个历史阶段，是整个行业要缩表，要去规模、去金融化、减杠杆等等，过往经过了一个高速发展的阶段，今天要控制好规模，要减杠杆，要去金融化，这必然会带来一些阵痛，也带来一些代价。具体到我们的业绩下降，简单来进行归因，我们觉得有两个方面的原因：
第一，由于地售比的提升，对毛利率造成的压力是不断增强的。
从2017年到2020年，我们的地售比从26%升到了43%，增长了17个百分点。在主要城市的房价受限的状态，地价是不断上涨的，地售比在不断地提升，三年时间提升了17个百分点。以今年三季度的结算为例，比去年统计的地售比又涨了8个百分点。这当然是不太可控的原因带来的影响，特别是今年三季度，我们也观测到市场出现了一个急剧的变化，整个行业或者主要的玩家，签约额都在大幅下降，市场的观望气息变得越来越浓，特别是二手房的价格出现普遍的下降，一部分新房的售价还卖不到政府的限价。至于地售比朝什么方向变化，取决于未来土地市场的状况，我们一方面不断地观察，第二方面，在地售比增加的情况下，我们怎么能够去做一些有益的探索，在后面我会展开来讲，保证我们的利润下滑不要那么快，这是第一个方面的原因。
第二，基于我们的理解和安排，在安全和增长之间要求得一个平衡。我们的战略转型从2014年开始，把安全和发展作为一对矛盾拿出来平衡始于2018年，我们主动控制了开发业务的增速和规模，铺开了另外一些经营服务的业务，我们的创造、结转和结算之间有一个时间差，当年控制下来的规模、速度，会滞后反映，这是我们的主动选择，跟外界的环境、调控的政策和外部因素等等都不相关，这是我们自己的认知和我们的主动调整。目前这个阶段，就像郁亮主席讲的，大家都有不同的看法，有不同的应对。我们自己也相信我们的应对还是基本恰当的。当然这个过程很痛苦、很煎熬。
从我们的认知来讲，我们认为在这个历史阶段，安全比增长更重要、能力比规模更重要。从2018年喊出确保活下去，这是一个正确的选择，也是对股东负责任的态度。纯粹的活下去是不足以满足我们的野心，新的春天来临的时候，我们有什么新的玩法、新的活法、新的能力，这就确实对我们的能力构建和能力打造提出了一个新的要求。
具体在能力构建这个方面来看，分两种能力：
第一种是传统开发业务，我们也得有适应新的常态的能力。比如说以前的认知，我们认为开发商是甲方，总包、材料商是乙方。我们今天的认知是，业主才是真正的甲方，我们和总包、供应商都是乙方，我们要联合起来共同为我们终极的业主和用户打造愿意买单的好产品、好服务。
基于这种认知的改变，就会导致我们的建造流程、生产流程发生一些变化，我们提出来大建造，用一个更全周期、全品类、跨期更大的、涵盖客户全生命周期的使用成本的角度来看待我们的建造。我们也对我们的价值链重构提出了要求，如在我们的人事政策上，以前我们比较喜欢在同行之间招人，我们今天新招的在建造环节的，大部分来自于供应商、总包、设计院，这些新的合伙人的加入，也对我们的能力提升，对我们新的玩法的形成，无疑会起到一个很好的作用，这是我们能力构建的一个方面。
第二种是我们明确提出要由房地产的开发转向不动产的开发、经营、服务并重。对不动产的经营和服务，我们也做了一些布局，也有些体会，前期的投入有点重，能力建设有一个过程，我们选用的会计政策是按成本入账，所以每年的折旧、摊销还不少，形成的正面的利润贡献还非常有限。这些经营类的业务一旦建立了能力，一旦把这个难题攻克下来了，它的长期前景还是非常好的，我们的服务性的业务，今天朱保全也跟大家介绍了万物云的各种服务，其实在我们其它的BG、BU也有各种服务性的业务，比如说我们的酒店也有自己的品牌，比如说瞻云、悦榕庄等等。我们在这个过程中也在不断地探索，也在找到一些新的解题方法，这就需要我们长期坚持、长期努力，长期为我们的投资人和利益各相关方创造真实的价值。
这两方面的能力一直是我们工作的核心和重中之重。有了能力我们就可以吃能力的饭，赚能力的钱。郁亮主席经常和我们说，一定要赚手向下的钱，不要赚手向上的钱，我们要靠自己的双手去创造，靠自己的本事去立足。在这个点上，万科无论是集团级的合伙人，还是普通的合伙人，在这方面的共识程度也越来越高，共识达到了一致。这里面的挑战很大，阵痛也很明显，把时间拉长一点来看，阵痛肯定不是终点，我们还得有未来，因为我们看到城市间的人口还在流动，经济发达地区的人口还有新增，每一类客户换新房，甚至改厨房、改卫生间的这类真实的需求仍然存在，并且经过阵痛以后，房地产会回到新的常态。在新的常态下它仍然是一个市场规模足够大的行业，只要在这个行业里面精耕细作，它仍然还有很多很好的机会，关键是我们要找到新的玩法，能够可持续的发展，我们也能够在开发业务缩表、减杠杆的同时，在经营类、服务类的业务里面把我们的能力打造得越来越强，让我们的管理资产规模越来越高、越来越大，它并不必然撑大我们的资产负债表的规模，当然这两者中间需要有一个很好的平衡。
让我们更有信心的，除了我们自己基本想清楚了以外，我们选择的所有的赛道，跟我们原来的主业的跨度不是那么大，还在一个合理的范围内，并且所有的赛道里面都找得到对标的标杆，我们跟别人对标，首先是老老实实的学，学完以后争取能够超越。
业绩短期的下降确实是一个不争的事实，从更中长期的视角来看，我们对我们所服务的客群，我们所进入的城市，我们所选定的赛道，以及我们要构建的能力，我们还是保有信心的，也恳求我们的投资人、股东，给我们一点中长期的耐心，我们不光是股东，我们的事业合伙人机制也让我们是劣后的担当方，在这个过程中和股东也是一种共担共享的关系。
我们已经选定的赛道中长期前景我们也是非常看好的，能力的构建也处于不断增强过程当中，对中长期而言我们还是充满信心。
