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张瑞敏的领带,还有他的方程式


来源:青岛财经网    作者:    发布时间:2018-09-21 09:15:10
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探讨物联网时代管理范式变革,见证物联网时代管理范式最新理论与实践成果,由加里·哈默管理实验室(MLab)和海尔集团联合主办的“第二届人单合一模式国际论坛”在青岛盛大开幕。

本次论坛以“星际生态,互惠互生”为主题,汇聚了哈佛大学首席管理教授罗莎贝斯·莫斯·坎特、动态能力理论创始人大卫·梯斯、战略大师加里·哈默、量子管理学创始人丹娜·左哈尔等全球顶尖学者。

论坛开幕式上,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏发表了题为《首创“三生”体系,率先引爆物联网范式》的主题演讲。


记者手记

张瑞敏的领带

还有他的方程式


如何证明一个人始终对未来抱有热情?我想这在于他仍在思考,仍在坎坷中前行。

在第二届人单合一模式国际论坛现场,张瑞敏指着自己的领带说:“我今天特意戴了这条领带,上面写满了方程式。我希望大家和我一起来解方程式,让中国企业能率先在物联网时代实现引爆。”

这不是张瑞敏第一次打上这条领带,在海尔年会上,在对外演讲中,在接受采访时,这条领带始终保持着极高的出场率。也常常有人询问张瑞敏,这条充满方程式的领带象征着什么。

张瑞敏每次都笑着作答,“上面是我在求解的东西。”

我一直在想,张瑞敏要求解的究竟是什么?是人单合一的探索?还是海尔模式的引领?都是,或者都不是。

这大概是因为张瑞敏或者每一个海尔人都信奉的那样,他们在追逐着时代。只要时代不曾停歇,海尔的探索便没有最终的答案。

张瑞敏和他的方程式,是追着时代,一笔一笔地作答;而后再翻到,面对新的追问,重新上路。若回溯1984年,张瑞敏求解的当是如何扭亏为盈,让海尔活下去;重观1999年,张瑞敏的方程式则是顶着漫天争论,毅然在美国建厂;时至2012年,张瑞敏又在质疑声中踏上征程,去除中间层,开启了海尔的“创客时代”。

而到了今天,张瑞敏再一次为自己抛下了问题,就像他无数次提及的那样,没有守业而只有创业。他期待中国企业率先引爆物联网,即如他期待曾经新生的海尔成为全球名牌一样,这都是一个从0到1的艰难过程,踮着脚在刀尖上跳舞,要么光芒万丈,要么血肉模糊。

变革的道路没有折衷路线,就像是方程式解出的答案非对即错。这是个自杀重生或者只有自杀的过程,但张瑞敏选择的却永远是最难的一条路。

在大会开幕前一周,我曾问张瑞敏,面对这么多的压力、质疑和竞争,海尔却一直选择负重前行,这究竟是抱着一种怎样的心境。

张瑞敏说,海尔不会树立对手,唯一的对手只有自己。因此海尔一直在自以为非,希望颠覆过去,重生出一个更好的自己。或许就是这种心境让海尔选择了在坎坷中前行,张瑞敏和他的创业思维早已不是为了追名逐利而瞻前顾后,他想求解的应该是如何在时代中展现出价值,这不是一个用金钱能衡量的标准,唯有将安逸打破,让一切颠覆,方能最终用时间去定论结果。

那一天,张瑞敏也告诉我,他并不担心企业终将消亡的问题。因为消亡的是科层制企业,但海尔却在布局着生态系统。就像凯文·凯利所说,企业终殆,城市不朽。海尔的生态便是打破科层制,不断挖掘人的价值。这应该是张瑞敏对物联网时代最重要的思考,这是一个自主人的时代,每一个人都有无限的价值,无论员工还是用户。而海尔的生态便是让每一个自主人寻回应有的权力,在物联网时代做自己的主人。

张瑞敏相信《圣经》中走窄门的理论,因为那门是窄的,路是小的,却通往永生。而海尔在物联网时代对人的探索又体现着大乘佛教将无量众生度到彼岸的观点,因为海尔崇尚着“人人都是CEO”的精神。

再回到之前的问题,张瑞敏的方程式究竟在求解着什么?我想就在于找寻企业应有的价值。

而这个价值在物联网时代的体现,一言以蔽之:

走最窄的门,度最多的人。


论坛首创“三生”体系

物联网管理范式发布最新成果

本届论坛由开幕式暨主题演讲、海尔“三生”体系样板引爆案例发布、人单合一勋章颁奖典礼、高峰论坛以及世界管理名人堂揭牌仪式五大版块组成。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏以《首创“三生”体系,率先引爆物联网范式》为题,详细阐述了海尔在物联网时代关于生态圈、生态收入、生态品牌的探索实践。

首创性:“三生”突破经典管理

物联网,作为继移动互联网之后下一个最大的经济活动,被认为将带来人类第四次工业革命。在物联网时代洪流之下,企业也在向着生态组织持续演进。张瑞敏认为,“三生”的首创性体现在率先突破经典管理,由传统的科层制转变为开放的平台。

海尔关于“三生”体系的探索,实则就是契合于物联网时代社群经济、共享经济、体验经济的特点。

具体而言,生态圈对应着社群经济,其以社群用户为主体,通过搭建触点网络创造用户体验迭代,实现创造价值与传递价值合一;生态收入对应共享经济,其让生态圈中的各攸关方共享自创的用户体验增值,以此良性循环,让生态增值代替单一的产品价值;生态品牌则对应体验经济,其目标是感知用户传感的需求,即时创造用户体验升级,直至终身用户。

与此同时,在张瑞敏看来,“三生”体系之所以能够颠覆传统,很重要在于其以人单合一模式为核心。

事实上,自2005年人单合一模式提出以来,海尔就是始终在思考如何实现生态价值,而人单合一正是通过挖掘“人”的价值而向生态演变。在组织方面,人单合一让海尔化身为自主创业的平台,从产出产品进化为产出创客;在薪酬方面,其则首创了用户付薪模式,让创客成为自主人,与用户零距离交互。这种颠覆不仅让员工创造的价值与用户体验增值合一,也创新了体验增值,让增值与分享实现融合。

值得关注的是,“三生”之间同样具备递进优化的逻辑。

张瑞敏表示,生态圈是必要条件,生态收入是充分条件,生态品牌是追求目标。生态圈作为基础,承载获取用户需求与创新用户体验的任务;生态收入则通过生态圈的资源共享,让体验增值持续迭代;而生态圈与生态收入创造出的生态价值,将成为一种持续性、规模化的状态,最终形成生态品牌,运用到物联网时代的各个角落。

颠覆性:自我否定与颠覆创新

谈到“三生”体系的颠覆性,张瑞敏认为这即是类似于黑格尔的“正反合”三段式理论,核心在于不断的自我否定与融合,最终产生全新的事物。

对于生态圈而言,传统的小作坊经济具备小范围的个性化定制属性,而现代的规模经济则拥有企业大规模制造与电商大规模流量的特征。在这种基础上,海尔的生态圈旨在探索创造用户体验升级直至终身用户的大规模定制。

而在生态收入方面,海尔亦是对于区域性收入与全球化产品收入进行了颠覆创新。

相较于区域性收入具备服务性但规模不足,以及全球化产品收入赢家通吃的企业为王等特质,生态收入强调的是体验迭代的不断优化。即如斯图尔特·克雷纳在《管理学》一书中所言:“‘实物’价值会减弱,而用户价值都是随时间而增加的。”海尔的生态收入亦是跳出了传统硬件收入的维度,通过不断挖掘用户需求,寻求服务增值点,在持续为用户增值的同时,实现边际效益递增。

对于生态品牌,这也是海尔引爆物联网时代的核心要素。

纵观过去的时代,如果说传统品牌靠产品溢价自我扩张,互联网品牌依托流量溢价打造交易平台,那么生态品牌所追求的在于围绕生态社群,实现增值超值,最终打造生态品牌。

事实上,生态品牌的颠覆性正是缘于一种开放的兼收融合因子,其从价格进化为价值,从资本上升到资源,围绕着用户体验,打造出一个可持续、可复制的物联网品牌模式。

可以说,“三生”的颠覆所展现的就是海尔自以为非的文化基因。正如《道德经》所言,万物负阴而抱阳,冲气以为和。海尔关于生态的探索即是在不断自我否定中前行,颠覆旧事物,而创造新事物。

引领性:国际标准与产业升级

随着“三生”体系的深入探索,海尔在生态领域也取得了诸多成果。

张瑞敏表示,“三生”体系的引领性目前体现在国际标准引领和产业升级引领两方面。

在国际标准的引领上,2017年12月,IEEE通过一项决议书,由海尔COSMOPlat牵头制订了大规模定制模式的国际标准;2018年5月,ISO全票通过由海尔牵头成立的大规模定制研究组;同年7月,IEC通过由海尔牵头成立工业互联网平台任务组的决定。

事实上,COSMOPlat作为海尔“三生”体系的重要实践,其已经在智能制造乃至多个领域发挥作用。

COSMOPlat模式下,海尔开启了由大规模制造向大规模定制转型的路径,并实现高精度下的高效率,目前,海尔的产品不入库率达到71%,生产效率提升了60%。

在产业升级引领方面,海尔衣联网以用户为核心,将洗衣机、洗涤剂资源、服装资源等覆盖用户衣物全生命周期的攸关方融合到一起,共同为用户提供衣物体验服务。

在衣联网模式中,平台提供的不再是一台洗衣机,而是衣物全生命周期的解决方案。

而在日日顺乐家诚品模式中,围绕诚信生态,日日顺乐家打通了橘橙种植户、小区用户、小管家触点等资源,不仅实现了农特产品上行,也将优质的种植技术带给农户。

与此同时,海尔的模式也适用于西方企业。

在海尔将人单合一与“三生”体系带到GEA后,GEA的管理模式也由过去的线形管理转变为非线性管理,企业核心也从以产品为中心进化为以用户为中心。例如GEA的洗衣机小微和FirstBuild,两者都是通过直面用户,并满足其个性化需求,实现了全面增长。

詹姆斯·卡斯在《有限与无限的游戏》中曾有过两句话:“有限的游戏以取胜为目的,而无限的游戏以延续游戏为目的。”及“无限的游戏不能有终点,所以它无法重复。”

如今,海尔所探索的“三生”实际上就是在进行一场无限的游戏,因为其以用户为核心,而用户的价值永无终点,因此在海尔的探索之路上,没有成功的终点,只有不息的变革。(记者 尹为鉴)

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